先週より「クリスタルグランツ西大路三条」のご案内がひっそりと始まりました。
モデルルームの標識看板等は今週ようやく設置。
にも関わらずたくさんのお申込をいただきました。
準備が間に合わないこともあり、週末前は社員と宿泊。
おいしいおばんざい屋さんも発見できて、少しづつ京都に愛着がわいております。
（物件決済前夜に知り合った方々とまた偶然遭遇して驚きました）
さて当社も早いもので６期目に入り、プチ組織変更を行いました。
これまではプロジェクト制というか
物件ごとに、役職バランスを考慮してチームを作り
随時メンバー変更を経ながら販売をしてきましたが
ここのところ
社長含め、いろんな方からのアドバイスやバッシングを受け…
いろいろ悩んだ結果、今回、当社では初の「課」を設けました。
なぜこれまで課という組織を避けて、プロジェクト制でやってきたかといいますと
マンション販売は、発売から期間が経つほどお客様の来場数も減少するので、
営業人員数を減らしたり
また反対に発売期は大量に営業が必要になったりと
営業人員が３ヶ月くらいで変動するので
課があっても（その課長に余程の器量と携帯の電池残量がない限り）
じゅうぶん課員を管理しきれないというデメリットがあるからです。
社員たちからすると
物件責任者の課長と
他物件にいたりする自分の課長
両方から指示を受けることになり、同じ報告や相談を２名にする羽目に。
それぞれの課長の指示がまるで別方向にいくこともよくある話で
こうなると社員は混乱してしまい
それぞれの課長に不信感が募ったり、どう行動すればよいのか不明瞭になったり
ともすれば営業数字まで落ち込んだり。
実際こういった場面を数多く見てきた私は
このパターンは販売会社にはそぐわないと拒んできたのですが
課というものがないとないで
上に責任感情が湧きにくく
ＯＪＴというか、新人がなかなか育たない。
（＝自分さえよければよしという社風になりがち）
そんな理由から、今回の編成となりました。
ただ、心の奥ではまだ腑に落ちない気持ちがあり
課長と社員の信頼関係がまだ十分ではないが、
それをどうするかが課長たち自身まだ十分理解できていない
課長のキャパ不足（これは本人次第のところと経験値）
この２点は課長しだいですが、次が問題に感じます。
社長はむやみに社員数を増やさないと明言している
ということは・・・
下の社員たちのポストが将来的に少なくなるので
＝いずれ会社に限界を感じて有能な人材からやめていく可能性も。
とはいえ、自ら事業形成できる長谷工アーベストさんクラスでない限り
他社の動向に左右される販売受託事業は
社員数をむやみに増やすことは大きなリスクなのもよく理解できます。
であれば、いずれは課による独立採算制とか
完全に子会社など独立してもらう手助けが当社でできれば
販売時は、もちつもたれつの、よりよい協力会社ともなりえるし
各会社のポストも増やせる。
今の課長たちも独立を意識すれば
キャパも今から増えていくし
社員ももっと育成しようとするはずで
販売会社の将来はこんな感じがベストなのかなと考えるこの頃です。
そうはいっても会社はまずまずで
5期もみなさま（契約者様や事業主さん）のおかげで黒字化できました。
さて先日、ひさびさに前職の部下、Ｂ君が物件ヒアリングに来社。
むかしＢ君と販売していた元当社のＡ君を享代クリエイトから呼ぶと
お互いに巨大化した体を笑顔で讃えあいながら
固い握手。
メタボとメタボのコラボ。
こうはなりたくない。
自分に誓った瞬間でした。